Aklımdan Geçenler

Selin heyecanlıydı. Şirkette yaklaşık 1.5 yılını dolduruyordu ve birazdan yöneticisi ile ilk yıllık performans değerlendirmesi görüşmesini yapacaktı. Kendine göre başladığından bu yana iyi bir performans göstermiş, işi kısa sürede öğrenmiş ve şirkete de değer katmıştı. Yöneticisi de genelde kendisinden memnun görünüyordu. Elbette onun da gelişme alanları olabilirdi ama genel itibari ile bir teşekkürü hakettiğini ve bunu alacağını düşünüyordu. Yöneticisinin onu çağırması ile düşüncelerin yerini gerçeklik aldı ve değerlendirme görüşmesi başladı. Ama görüşme maalesef Selin’in hiç de beklediği geçmedi. Yöneticisinin kendisi ile ilgili ciddi memnuniyetsizlikleri vardı ve geçtiğimiz yılı hiç de onun gibi değerlendirmiyordu. Dolayısı ile teşekkür bir tarafa bazı gelişme alanlarında ilerleme sağlayamazsa şirketdeki geleceği de karanlık gözüküyordu.  Görüşme bittiğinde Selin olduğu yere çöktü. Üzerinden buldozer geçmiş gibi hissediyor, kendisi ile ilgili bu bakışı nasıl hiç anlayamadığını ve nasıl bu kadar yanılabileceğini sorguluyordu. Acaba sizce de suç Selin’ de mi?  

İster yönetici, isterse çalışan konumunda olun eğer iş hayatındaysanız performans değerlendirme görüşmelerine giriyorsunuzdur.  Bu görüşmeler şirketin genel performansı, bireylerin performansı, çalışanın mutluluğu ve tatmini açısından inanılmaz önem taşıyor. Tabii performans yönetimi ve geliştirilmesini sadece senede bir günlük görüşmelere hapsetmemek gerekiyor. Şu anda çalıştığım şirketdeki ilk patronum genç bir İsviçre’liydi ve ilk konuşmalarımızdan birinde bana unutumadığım şu lafı etmişti: ‘ Eğer bir performans değerlendirmesi görüşmesinde herhangi bir sürpriz yaşanıyorsa, insan yönetiminde bir problem vardır’.  Bana göre yukarıda farazi olarak örneklemeye çalıştığım durumda ellerini kafasını arasına alıp düşünmesi ve sorgulaması gereken bir kişi varsa o da Selin’in Yöneticisi, kendisi değil. Eğer bir çalışanınızın yeterli olmayan performansını 1.5 yıla yakın bir süre seyretmiş, geçen dönemde kısa görüşmeler ve geribeslemeler ile ona durumu aktarmamış, kendisini düzeltme şansı tanımamış iseniz kısaca kötü yöneticilik yapıyorsunuz demektir. Üstelik bu yaptığınızın belki de gelişerek şirkete ileride ciddi katkılar sağlayacak bir çalışana negatif etkisinin yanısıra, şirket için de boşa geçirilmiş zaman ve kaybedilmiş ciro, müşteri, kar, vs etkisi oluyor. 

Peki, iyi bir performans yönetme, değerlendirme ve geliştirme kültürü neleri barındırmalı?  Şu an itibari ile yaklaşık 8 yıldır insan yönetiyorum. Bu geçen süre beni hem zaman, zaman çok zorladı, hem de çok şey öğretti. İnsanlarla bir arada bir şey yapıyor olmak, değişik karakterleri tanımak ve idare etmek, herkesde değişik bir şekilde var olan potansiyeli harekete geçirebilmek, insanlara sıra dışı işler için ilham vermek işin güzel tarafları. Performans sorunlarını adreslemek, kıskançlık, düşmanlık gibi duygularla uğraşmak, gerektiğinde insanların işine son vermek, onlara yeni bir hayat çizerlerken yardımcı olmaya çalışmak da işin zor tarafları. Bütün bu iyi veya kötü tecrübelerin bana öğrettiği bir performans yönetimi kültüründen bahsedilebilecek yapıların başarılı,  bu işin kişilere, bölümlere, tesadüflere bırakıldığı yapılarında başarısız olduğudur.

Nedir bu kültürün -bana göre- olmazsa olmaz unsurları diye düşündüğümde ben aşağıdakileri buluyorum. Öncelikle netlik. Görev tanımlarında, karşılıklı beklentilerde ve hangi durumun, nasıl sonuçlar yaratacağındaki netlik. Hemen ondan sonra sürekli iletişim. İyi veya kötü anlık değerlendirmelerin vakit geçirilmeden paylaşıldığı ve iki tarafında buna açık olduğu, bu anlamda hiç bir kişiselleştirmenin yaşanmadığı bir ortam. Sonrasında her gelişme çabasının desteklendiği ve cesaretlendirildiği bir liderlik, koçluk anlayışı. Gelişme alanlarını paylaştığımız kişiler bu konularda bir şeyler yapmak istediklerinde onların önünü açmalı ve ilerleme isteklerini paylaşmalıyız. Final olarak da fırsatların ve makul ödüllendirmenin hep canlı tutulduğu bir ortamı yaşatmak. İyi performans gösteren, üstüne de gelişebilen, değişebilenlerin önüne yeni fırsatları koyabilmek ve onları geçmişe dönük olarak ödüllendirebilmek. Umarım genel itibari ile haklıyımdır. Siz ne düşünüyorsunuz?

Basındaki Yazılarım

İnsanların bir takım olarak bir araya gelip, ortak bir hedefe koştukları her dalda performans yönetimi önemli bir unsur olmuştur. Son yıllarda iş dünyasının inanılmaz komplike hale gelmesi, yönetimin bir bilim halini alması ile performans yönetimi bu yeni disiplinin en önemli konularından biri oldu. Ben de bir yöneticiyim ve biliyorum ki bir önceliklendirme yapmam gerekirse performans yönetimini muhakkak ilk 2 öncelik arasına koyarım.

Yönetimin bir bilim haline geldiğini söyledik, bilimde de metod önemlidir. Peki performans yönetiminde nasıl metodlar kullanabiliriz, işi sadece duygusal, sezisel insan yönetimi yeteneklerine -ki bunlar bir liderde inanılmaz önemli özelliklerdir- mi bırakmalıyız, yoksa ortaya bir metod koymalı mıyız?  Buna şu anda yaşadığım deneyimden yola çıkarak yanıt vermek istiyorum. Çalıştığım şirketde son yıllarda moda olmuş ” ilintili hedef alanları (balanced scorecard)” felsefesini kullanıyoruz. 4 adet temel hedef alanımız var. Bunlar Finansal, Operasyonel, Müşteri/ Pazar ve İnsan Kaynağı alanları olarak ayrılıyor.

Finansal alanda her şirket için önemli ciro, kar, gider bütçesi, kişi başı üretkenlik gibi hedeflerimiz var. Müşteri/ Pazar alanında Pazar payı, müşteri memnuniyeti, seçilmiş müşterilerin kazanılması, iş ortakları memnuniyeti gibi aslında dışsal, rekabete karşı başarımızı ölçen hedeflere odaklanıyoruz. İnsan tarafında organizasyonel yetenekler, çalışanların memnuniyeti, takım değerleri, şirket kültürü gibi  konuları takip ederken, Operasyonel tarafda daha çok bizim için önemli süreçlere (örneğin fiyatlama) ve kalitelerine odaklanıyoruz. Tabii şirket düzeyinde bu alanları ve alanların her birinin altındaki hedefleri belirlemek sadece ilk adım. İkinci önemli adım bu hedeflerin her birini mümkün olduğunca numerik, ölçülebilir hedeflere oturtmak.  Üçüncü önemli adım iletişim. Bu noktaya kadar mesele hep yönetim kademesinde cereyan etti. Bu hedeflerin tüm şirket çalışanları tarafından içselleştirilmesi, şirket kültürü haline dönüşmesi gerekiyor ki, bu uzun ve çok zahmetli bir süreç. Ancak bir o kadar da önemli.

Yukarıdaki konuda üst yönetim tarafından uygulanacak kaliteli ve sürekli bir iletişim kritik rol oynar demiştim. Bunun yanısıra bu üst hedeflerin alt takım ve hatta birey hedeflerine indirgenmesi de şirket ‘performans kültürü’ nün oluşmasında kilit rol oynayacak bir yönetim metodur. Burada en tehlikeli, tuzak olabilecek nokta çok doğru şekilde belirlenmiş hedeflerin sadece üst yönetim seviyesinde kalması, çalışanlar tarafından tam olarak bilinmemesi, anlaşılmaması ve dolayısı ile sahiplenilmemesidir. Bu sahiplenmeyi en çok hedeflerin izdüşümünü takım hedeflerine dönüştürerek, orta yönetimi aynı frekansa çekmekle arttırabilirsiniz. Akıllı bir orta yönetim kademesi de takım hedeflerini bireysel hedeflere dönüştürerek tüm şirketin farklı aksiyon planları ile aynı yöne gitmesini sağlar. Tepeden tırnağa aynı hedef alanlarına ve hedeflere odaklanmış yapıların da ne kadar güçlü ve etkili olabileceğini kendi sektörlerinde rakiplerine göre çok daha başarılı şirketlere  bakarak bulabilirsiniz.

Şu ana kadar ortaya koyduklarımla yanlış anlaşılmak istemediğimi tekrar söylemek istiyorum. Performans yönetiminde insan yönetiminin, bu konudaki sezgisel, genetik ve öğrenilmiş yeteneklerin önemini küçümsemiyorum. Bu sadece mekanik, metodsal bir konudur iddiasında hiç değilim. Ama dünyanın en karizmatik lideri de olsanız, performans yönetiminde açık, anlaşılır ve tutarlı bir metodoloji ortaya koymak ve asla vazgeçmeden uygulamak şirket performansınızı arttırır ve daha önemlisi artışı kalıcı kılar diyorum…

Basındaki Yazılarım

Başlıktan sanki bilgi yarışmalarından bahsedeceğim gibi gözükse de konumuz şirketler ve tabii ki oyun alanları olan iş dünyası. Bugün iş dünyası liderleri arasında başarı gereklilikleri konusunda bir anket yapılsa ortaya ciddi uzunlukta bir listenin çıkacağını varsayıyorum. Eminim kaliteli çalışanlar, iyi bir strateji, takım ruhu, icra yetenekleri, iyi bir makro ekonomik durum, sağlıklı global ekonomi, siyasi istikrar, planlı ve takipçi olabilme, vs, vs li bir liste olacaktır bu. Bakın bu kısa listede bile bir sınıflama ihtiyacı doğuyor. Bence bu gereklilikleri en temelde ikiye ayırabiliriz. İçsel gereklilikler ve dışsal gereklilikler. Bunlardan da içsel gerekliliklere odaklandığımızda daha çok düşünce, aksiyon, planlama ve yerine getirme, öğrenebilme, kazanan bir tavır ortaya koyabilme gibi davranışsal gerekliliklerden bahsetmemiz gerektiğini düşünüyorum.

Peki bütün bu gereklilikleri bir çatı altında toplamak, tek bir kavramla ifade etmek olanaklı mı? Ben buna en yakın kavramın ‘Şirket Kültürü’ olduğunu düşünüyorum. Yani şirket deki hayatı temsil eden soyut ve somut kavramların, işaretlerin, düşünüşlerin, davranışların, ortaya çıkanların toplamı, bileşkesi. Peki niye durduk yerde bu konuya odaklanıyorum ve gayet teorik açıklamalarla sıkıcı olmayı göze alıyorum? Çünki ben de bir yöneticiyim ve yaşadıklarımdan, okuduklarımdan ve gözlemlerinden yola çıkarak iddia ediyorum ki bir şirketin günün sonunda sahip olabileceği en kıymetli varlık sağlıklı ve kazanan bir şirket kültürüdür.

1981 yılında 50 milyar dolarlık pazar değeri ile aldığı GE’yi 2001 yılında 500 milyar dolarlık pazar değeri ile bırakan Jack Welch’in otobiyografisini okuyarak -aslında yarı bilinçli bir şekilde- yaptıkları ile adım, adım nasıl yeni ve globalleşen dünyada kazanabilecek bir kültür yarattığını görüyorsunuz. 20 yıl bir insan ömründe kısa bir süre değil, bir yöneticinin çalışma yılları diye bakarsanız hiç değil. Ama efsanevi Welch de ciddi bir dönüşümü, tabii ki dev bir şirketde, ancak 20 yıla sığdırabilmiş. Kısaca bir şirketin yaşama, çalışma biçiminin tümüne kültür diyebileceğimiz kadar oturması için ciddi bir süreye ihtiyaç var.

Tamam süre önemli ama yukarıdaki örnekten de anlaşılacağı gibi kültürü yaratan ve yaşatan en başta lider. Nasıl düşünüyor, nasıl karar alıyor, nasıl hareket ediyor, insanlara nasıl yaklaşıyor, nasıl iletişim kuruyor, bütün bunlar çalışanları tarafından bir çocuğun ebeveynlerini incelediği gibi inceleniyor. Liderin kurguladığı ritmi anlayan ve devam ettirenler ise yenilikçi, değişimci çalışanlar. Çalışanların da oyuna katılması ile liderin tarzı kültürün ana kodunu oluşturmaya başlıyor ve yayılma devam ettikçe temeli oluşturuyor. Örneğin Welch’den önce GE’de planlama her yıl yapılması gereken bir şey iken, Welch’den sonra -başta direnç gösteren tutuculara rağmen- çok daha kısa, ama sadece başarılı olmak, konulan hedefleri tutturmak için yapılan bir şeye dönüşüyor. Bununla bir süre kişisel olarak uğraşan Welch, çalışanların süreci sahiplenmesi sonucu ağırlığını başka alanlara kaydırıyor.

Bir sonraki halkada işe tedarikçiler ve iş ortakları karışıyor. Örneğin Toyota’da ki üst düzey kalite ve zamanında üretim, teslimat kültürünü tedarikçilerde Toyota’dan kopyalayıp, kendi içlerinde yaşatıyor ve ancak böyle ekosistemdeki yerlerini devam ettiriyorlar. Şu anda çalıştığım şirketin iş ortakları arasında da bizi ve kültürümüzü en iyi anlayan ve kendilerine en iyi şekilde uyarlayan (kopyalamayan) iş ortaklarımız bizimle en başarılı çalışmayı gerçekleştiriyorlar. Hatta bazı iş ortaklarımız bizim açık ofis ve açık iletişim prensiplerimizi uyarlayarak kendi alanlarındaki rakiplerine karşı çalışan memnuniyeti ve üretkenlik avantajı yaratmaya çalışıyorlar.

Kültürün en güçlü olduğu an, yazılı olmayan kuralların ve yaklaşımların şirkete yeni katılan biri tarafından hiç bir soru işaretine yer bırakmasızın sezilmeye (anlatılmasından bahsetmiyorum) başlanıldığı an oluyor. Tabii bu negatif ve kaybetmeye dönük bir kültürse kötü. Ama olumlu, sağlıklı ve kazanan bir kültürden bahsediyorsak işte o andan itibaren şirketlerin sırtı zor yere geliyor.

Basındaki Yazılarım