21. Yüzyıl her alanda güçlü ve etkili liderliğe her zamankinden daha çok ihtiyaç duyduğumuz bir zaman dilimi olarak yaşanıyor. Hem devletlerin, hem de büyük kurumların içlerinden geçtiği zorlu zamanlara, yanlış kararlara, günü kurtaran uygulamalara bakıldığında sadece en tepede değil, her seviyede doğru liderlik tavrına ve liderlere sahip olmanın önemi ortaya çıkıyor. Aksi halde dünyanın ve insanlığın sürekliliğini, esenliğini her an daha fazla tartışacağız, kötü gidişi çaresiz gözlerle izleyeceğiz gibi gözüküyor. Tamamen 21. Yüzyıla ait ve gereksinim duyduğumuz bu lider profili elbette bugünün gençleri ve çocukları arasından çıkacak.  

Ülkemizde genç kuşak bir çok açıdan benim de dahil olduğumu bir önceki kuşaktan  çok daha iyi koşullarda yetişiyor. Bu gençlik teknolojiyi çok daha iyi kullanıyor, gitgide dijital bireylerden oluşan dijital bir nesile dönüşüyor. Sosyal anlamda kendini çok daha iyi ifade ediyor, medeni cesaret konusunda önceki kuşağa olumlu anlamda fark atıyor. Henüz tamamen öyle hissetmeseler de küresel bir vatandaşlık inancı, algısı günden güne güçleniyor. Genel bilgi yerini gitgide uzmanlaşmaya, dar alanda bir kaç mesleğe olan odaklılık, yeni veya gölgede kalmış ama gerekli alanlara doğru genişliyor. Bütün bunlar gençliğimizin küresel kalitesi, rekabetçiliği, dolayısı ile ülkemizin refahı ve yaşam kalitemizin artması açısından umut verici gelişmeler. 

Ama bu iyi koşullar ve yetişme şartları doğru liderler ve liderlik tavrı ile birleşmedikçe ülkemizi ve dünyamızı istedigimiz şekilde dönüştüremeyeceğimiz de gözüküyor. Ben de bu fırsatı kullanarak ülkemizin gençlerinden 21. Yüzyılda nasıl bir liderlik beklentisi içinde olduğumu ifade etmeye çalışacağım. Eduardo Galeano’nun futbol dilencisi nasıl iyi futbol peşindeyse, bana da güçlü ve etkin liderlik peşindeki bir liderlik dilencisi olarak bakabilirsiniz.

Ben yola çıkarken ilk adımı kendini iyi tanımak olan liderler düşlüyorum. Kendisine karşı dürüst olan, liderlik ettiklerine de dürüst olur. Güçlü ve zayıf yanlarını iyi bilen güçlü yanları üzerine oynar, zayıf yanları için etrafına doğru insanları toplar. Belki de her şeyden çok cesaret bekliyorum. İlk adımı atmak için, doğru riskleri alabilmek için, zor seçimleri yapabilmek için. Şaşmaz bir etik pusula bekliyorum. Ahlak testinden geçmeyen hiç bir kararı getiri ne kadar büyük olursa olsun almayan bir liderlik tavrı düşlüyorum.  Geçmişin kalıplarından, doğru bilinenlerden kendini kurtarmış, dünyaya hakikaten 360 derecelik bir açı ile bakabilen liderler istiyorum.  Geleceği görebilen ve gördüğünden heyecanlanan, korkmayan. Dijitalleşmeyi kucaklayan, sürdürülebilirliği çok ciddiye alan ve yenilikçiliği, yaratıcılığı bir bahçıvanın çiçeklerine baktığı gibi özenle büyüten, besleyen.  Artık bilgi çağından, yaratıcılık çağına giriyor olduğumuzu algılayan, terimlere ve güncel olana takılmayan. 

Etrafta gördüklerim beni beklentilerim konusunda umutlandırıyor, iflah olmaz bir iyimser olarak gelecek ile ilgili heyecanlandırıyor. Dilencisi olduğum liderlik ülkenin değişik köşelerinde yükseliyor gibi geliyor bana, umarım yanılmam…

Selin heyecanlıydı. Şirkette yaklaşık 1.5 yılını dolduruyordu ve birazdan yöneticisi ile ilk yıllık performans değerlendirmesi görüşmesini yapacaktı. Kendine göre başladığından bu yana iyi bir performans göstermiş, işi kısa sürede öğrenmiş ve şirkete de değer katmıştı. Yöneticisi de genelde kendisinden memnun görünüyordu. Elbette onun da gelişme alanları olabilirdi ama genel itibari ile bir teşekkürü hakettiğini ve bunu alacağını düşünüyordu. Yöneticisinin onu çağırması ile düşüncelerin yerini gerçeklik aldı ve değerlendirme görüşmesi başladı. Ama görüşme maalesef Selin’in hiç de beklediği geçmedi. Yöneticisinin kendisi ile ilgili ciddi memnuniyetsizlikleri vardı ve geçtiğimiz yılı hiç de onun gibi değerlendirmiyordu. Dolayısı ile teşekkür bir tarafa bazı gelişme alanlarında ilerleme sağlayamazsa şirketdeki geleceği de karanlık gözüküyordu.  Görüşme bittiğinde Selin olduğu yere çöktü. Üzerinden buldozer geçmiş gibi hissediyor, kendisi ile ilgili bu bakışı nasıl hiç anlayamadığını ve nasıl bu kadar yanılabileceğini sorguluyordu. Acaba sizce de suç Selin’ de mi?  

İster yönetici, isterse çalışan konumunda olun eğer iş hayatındaysanız performans değerlendirme görüşmelerine giriyorsunuzdur.  Bu görüşmeler şirketin genel performansı, bireylerin performansı, çalışanın mutluluğu ve tatmini açısından inanılmaz önem taşıyor. Tabii performans yönetimi ve geliştirilmesini sadece senede bir günlük görüşmelere hapsetmemek gerekiyor. Şu anda çalıştığım şirketdeki ilk patronum genç bir İsviçre’liydi ve ilk konuşmalarımızdan birinde bana unutumadığım şu lafı etmişti: ‘ Eğer bir performans değerlendirmesi görüşmesinde herhangi bir sürpriz yaşanıyorsa, insan yönetiminde bir problem vardır’.  Bana göre yukarıda farazi olarak örneklemeye çalıştığım durumda ellerini kafasını arasına alıp düşünmesi ve sorgulaması gereken bir kişi varsa o da Selin’in Yöneticisi, kendisi değil. Eğer bir çalışanınızın yeterli olmayan performansını 1.5 yıla yakın bir süre seyretmiş, geçen dönemde kısa görüşmeler ve geribeslemeler ile ona durumu aktarmamış, kendisini düzeltme şansı tanımamış iseniz kısaca kötü yöneticilik yapıyorsunuz demektir. Üstelik bu yaptığınızın belki de gelişerek şirkete ileride ciddi katkılar sağlayacak bir çalışana negatif etkisinin yanısıra, şirket için de boşa geçirilmiş zaman ve kaybedilmiş ciro, müşteri, kar, vs etkisi oluyor. 

Peki, iyi bir performans yönetme, değerlendirme ve geliştirme kültürü neleri barındırmalı?  Şu an itibari ile yaklaşık 8 yıldır insan yönetiyorum. Bu geçen süre beni hem zaman, zaman çok zorladı, hem de çok şey öğretti. İnsanlarla bir arada bir şey yapıyor olmak, değişik karakterleri tanımak ve idare etmek, herkesde değişik bir şekilde var olan potansiyeli harekete geçirebilmek, insanlara sıra dışı işler için ilham vermek işin güzel tarafları. Performans sorunlarını adreslemek, kıskançlık, düşmanlık gibi duygularla uğraşmak, gerektiğinde insanların işine son vermek, onlara yeni bir hayat çizerlerken yardımcı olmaya çalışmak da işin zor tarafları. Bütün bu iyi veya kötü tecrübelerin bana öğrettiği bir performans yönetimi kültüründen bahsedilebilecek yapıların başarılı,  bu işin kişilere, bölümlere, tesadüflere bırakıldığı yapılarında başarısız olduğudur.

Nedir bu kültürün -bana göre- olmazsa olmaz unsurları diye düşündüğümde ben aşağıdakileri buluyorum. Öncelikle netlik. Görev tanımlarında, karşılıklı beklentilerde ve hangi durumun, nasıl sonuçlar yaratacağındaki netlik. Hemen ondan sonra sürekli iletişim. İyi veya kötü anlık değerlendirmelerin vakit geçirilmeden paylaşıldığı ve iki tarafında buna açık olduğu, bu anlamda hiç bir kişiselleştirmenin yaşanmadığı bir ortam. Sonrasında her gelişme çabasının desteklendiği ve cesaretlendirildiği bir liderlik, koçluk anlayışı. Gelişme alanlarını paylaştığımız kişiler bu konularda bir şeyler yapmak istediklerinde onların önünü açmalı ve ilerleme isteklerini paylaşmalıyız. Final olarak da fırsatların ve makul ödüllendirmenin hep canlı tutulduğu bir ortamı yaşatmak. İyi performans gösteren, üstüne de gelişebilen, değişebilenlerin önüne yeni fırsatları koyabilmek ve onları geçmişe dönük olarak ödüllendirebilmek. Umarım genel itibari ile haklıyımdır. Siz ne düşünüyorsunuz?

İnsanların bir takım olarak bir araya gelip, ortak bir hedefe koştukları her dalda performans yönetimi önemli bir unsur olmuştur. Son yıllarda iş dünyasının inanılmaz komplike hale gelmesi, yönetimin bir bilim halini alması ile performans yönetimi bu yeni disiplinin en önemli konularından biri oldu. Ben de bir yöneticiyim ve biliyorum ki bir önceliklendirme yapmam gerekirse performans yönetimini muhakkak ilk 2 öncelik arasına koyarım.

Yönetimin bir bilim haline geldiğini söyledik, bilimde de metod önemlidir. Peki performans yönetiminde nasıl metodlar kullanabiliriz, işi sadece duygusal, sezisel insan yönetimi yeteneklerine -ki bunlar bir liderde inanılmaz önemli özelliklerdir- mi bırakmalıyız, yoksa ortaya bir metod koymalı mıyız?  Buna şu anda yaşadığım deneyimden yola çıkarak yanıt vermek istiyorum. Çalıştığım şirketde son yıllarda moda olmuş ” ilintili hedef alanları (balanced scorecard)” felsefesini kullanıyoruz. 4 adet temel hedef alanımız var. Bunlar Finansal, Operasyonel, Müşteri/ Pazar ve İnsan Kaynağı alanları olarak ayrılıyor.

Finansal alanda her şirket için önemli ciro, kar, gider bütçesi, kişi başı üretkenlik gibi hedeflerimiz var. Müşteri/ Pazar alanında Pazar payı, müşteri memnuniyeti, seçilmiş müşterilerin kazanılması, iş ortakları memnuniyeti gibi aslında dışsal, rekabete karşı başarımızı ölçen hedeflere odaklanıyoruz. İnsan tarafında organizasyonel yetenekler, çalışanların memnuniyeti, takım değerleri, şirket kültürü gibi  konuları takip ederken, Operasyonel tarafda daha çok bizim için önemli süreçlere (örneğin fiyatlama) ve kalitelerine odaklanıyoruz. Tabii şirket düzeyinde bu alanları ve alanların her birinin altındaki hedefleri belirlemek sadece ilk adım. İkinci önemli adım bu hedeflerin her birini mümkün olduğunca numerik, ölçülebilir hedeflere oturtmak.  Üçüncü önemli adım iletişim. Bu noktaya kadar mesele hep yönetim kademesinde cereyan etti. Bu hedeflerin tüm şirket çalışanları tarafından içselleştirilmesi, şirket kültürü haline dönüşmesi gerekiyor ki, bu uzun ve çok zahmetli bir süreç. Ancak bir o kadar da önemli.

Yukarıdaki konuda üst yönetim tarafından uygulanacak kaliteli ve sürekli bir iletişim kritik rol oynar demiştim. Bunun yanısıra bu üst hedeflerin alt takım ve hatta birey hedeflerine indirgenmesi de şirket ‘performans kültürü’ nün oluşmasında kilit rol oynayacak bir yönetim metodur. Burada en tehlikeli, tuzak olabilecek nokta çok doğru şekilde belirlenmiş hedeflerin sadece üst yönetim seviyesinde kalması, çalışanlar tarafından tam olarak bilinmemesi, anlaşılmaması ve dolayısı ile sahiplenilmemesidir. Bu sahiplenmeyi en çok hedeflerin izdüşümünü takım hedeflerine dönüştürerek, orta yönetimi aynı frekansa çekmekle arttırabilirsiniz. Akıllı bir orta yönetim kademesi de takım hedeflerini bireysel hedeflere dönüştürerek tüm şirketin farklı aksiyon planları ile aynı yöne gitmesini sağlar. Tepeden tırnağa aynı hedef alanlarına ve hedeflere odaklanmış yapıların da ne kadar güçlü ve etkili olabileceğini kendi sektörlerinde rakiplerine göre çok daha başarılı şirketlere  bakarak bulabilirsiniz.

Şu ana kadar ortaya koyduklarımla yanlış anlaşılmak istemediğimi tekrar söylemek istiyorum. Performans yönetiminde insan yönetiminin, bu konudaki sezgisel, genetik ve öğrenilmiş yeteneklerin önemini küçümsemiyorum. Bu sadece mekanik, metodsal bir konudur iddiasında hiç değilim. Ama dünyanın en karizmatik lideri de olsanız, performans yönetiminde açık, anlaşılır ve tutarlı bir metodoloji ortaya koymak ve asla vazgeçmeden uygulamak şirket performansınızı arttırır ve daha önemlisi artışı kalıcı kılar diyorum…