Başlıktan sanki bilgi yarışmalarından bahsedeceğim gibi gözükse de konumuz şirketler ve tabii ki oyun alanları olan iş dünyası. Bugün iş dünyası liderleri arasında başarı gereklilikleri konusunda bir anket yapılsa ortaya ciddi uzunlukta bir listenin çıkacağını varsayıyorum. Eminim kaliteli çalışanlar, iyi bir strateji, takım ruhu, icra yetenekleri, iyi bir makro ekonomik durum, sağlıklı global ekonomi, siyasi istikrar, planlı ve takipçi olabilme, vs, vs li bir liste olacaktır bu. Bakın bu kısa listede bile bir sınıflama ihtiyacı doğuyor. Bence bu gereklilikleri en temelde ikiye ayırabiliriz. İçsel gereklilikler ve dışsal gereklilikler. Bunlardan da içsel gerekliliklere odaklandığımızda daha çok düşünce, aksiyon, planlama ve yerine getirme, öğrenebilme, kazanan bir tavır ortaya koyabilme gibi davranışsal gerekliliklerden bahsetmemiz gerektiğini düşünüyorum.

Peki bütün bu gereklilikleri bir çatı altında toplamak, tek bir kavramla ifade etmek olanaklı mı? Ben buna en yakın kavramın ‘Şirket Kültürü’ olduğunu düşünüyorum. Yani şirket deki hayatı temsil eden soyut ve somut kavramların, işaretlerin, düşünüşlerin, davranışların, ortaya çıkanların toplamı, bileşkesi. Peki niye durduk yerde bu konuya odaklanıyorum ve gayet teorik açıklamalarla sıkıcı olmayı göze alıyorum? Çünki ben de bir yöneticiyim ve yaşadıklarımdan, okuduklarımdan ve gözlemlerinden yola çıkarak iddia ediyorum ki bir şirketin günün sonunda sahip olabileceği en kıymetli varlık sağlıklı ve kazanan bir şirket kültürüdür.

1981 yılında 50 milyar dolarlık pazar değeri ile aldığı GE’yi 2001 yılında 500 milyar dolarlık pazar değeri ile bırakan Jack Welch’in otobiyografisini okuyarak -aslında yarı bilinçli bir şekilde- yaptıkları ile adım, adım nasıl yeni ve globalleşen dünyada kazanabilecek bir kültür yarattığını görüyorsunuz. 20 yıl bir insan ömründe kısa bir süre değil, bir yöneticinin çalışma yılları diye bakarsanız hiç değil. Ama efsanevi Welch de ciddi bir dönüşümü, tabii ki dev bir şirketde, ancak 20 yıla sığdırabilmiş. Kısaca bir şirketin yaşama, çalışma biçiminin tümüne kültür diyebileceğimiz kadar oturması için ciddi bir süreye ihtiyaç var.

Tamam süre önemli ama yukarıdaki örnekten de anlaşılacağı gibi kültürü yaratan ve yaşatan en başta lider. Nasıl düşünüyor, nasıl karar alıyor, nasıl hareket ediyor, insanlara nasıl yaklaşıyor, nasıl iletişim kuruyor, bütün bunlar çalışanları tarafından bir çocuğun ebeveynlerini incelediği gibi inceleniyor. Liderin kurguladığı ritmi anlayan ve devam ettirenler ise yenilikçi, değişimci çalışanlar. Çalışanların da oyuna katılması ile liderin tarzı kültürün ana kodunu oluşturmaya başlıyor ve yayılma devam ettikçe temeli oluşturuyor. Örneğin Welch’den önce GE’de planlama her yıl yapılması gereken bir şey iken, Welch’den sonra -başta direnç gösteren tutuculara rağmen- çok daha kısa, ama sadece başarılı olmak, konulan hedefleri tutturmak için yapılan bir şeye dönüşüyor. Bununla bir süre kişisel olarak uğraşan Welch, çalışanların süreci sahiplenmesi sonucu ağırlığını başka alanlara kaydırıyor.

Bir sonraki halkada işe tedarikçiler ve iş ortakları karışıyor. Örneğin Toyota’da ki üst düzey kalite ve zamanında üretim, teslimat kültürünü tedarikçilerde Toyota’dan kopyalayıp, kendi içlerinde yaşatıyor ve ancak böyle ekosistemdeki yerlerini devam ettiriyorlar. Şu anda çalıştığım şirketin iş ortakları arasında da bizi ve kültürümüzü en iyi anlayan ve kendilerine en iyi şekilde uyarlayan (kopyalamayan) iş ortaklarımız bizimle en başarılı çalışmayı gerçekleştiriyorlar. Hatta bazı iş ortaklarımız bizim açık ofis ve açık iletişim prensiplerimizi uyarlayarak kendi alanlarındaki rakiplerine karşı çalışan memnuniyeti ve üretkenlik avantajı yaratmaya çalışıyorlar.

Kültürün en güçlü olduğu an, yazılı olmayan kuralların ve yaklaşımların şirkete yeni katılan biri tarafından hiç bir soru işaretine yer bırakmasızın sezilmeye (anlatılmasından bahsetmiyorum) başlanıldığı an oluyor. Tabii bu negatif ve kaybetmeye dönük bir kültürse kötü. Ama olumlu, sağlıklı ve kazanan bir kültürden bahsediyorsak işte o andan itibaren şirketlerin sırtı zor yere geliyor.

İş hayatıma çokuluslu (şimdi maalesef tarih oldu) bir denetim şirketinde başladım. Daha sonra yerel, 3 ortaklı bir yerel teknoloji ürünleri dağıtım şirketine geçtim. Sonra bu şirket kendisi uluslararası pazarlara açıldı ve kendini çokuluslu bir şirkete satmayı başararak bir başarı öyküsü yazdı. Bir sonraki adımımda önemli holdinglerimizden birinin yeni bir girişimi olan bir Internet şirketinde dirsek çürüttüm. Son 9 yıldır da çokuluslu bir teknoloji şirketinde çalışıyorum. Çalıştığım her şirketde beni her zaman en çok motive eden şey öğrenmek oldu. Hem yerel, hem de global şirketleri görmüş birisi olarak sizlerle beraber çokuluslu şirketlerde çalışmanın,yöneticiliğin ve öğrenme fırsatlarının artı ve eksilerine bakalım diyorum. Doğal olarak değerlendirmelerim kişisel ve bunlar konusunda her türlü farklı fikire açığım.

Önce isterseniz işin pozitif taraflarından başlayalım:

• Bir kere çokuluslu şirketlerde her karar iki dudağının arasında bir patron yok. Bir patronunuz var ama o da profesyonel yönetici ve sizin dilinizden anlıyor. Çok berbat bir patronsa da kendi yöneticisi tarafından değiştirilme şansı var. Ama hepimizin bildiği gibi şirket sahibini değiştirme şansınız yok.
• Hal böyle olunca size de belli bir hareket alanı tanınıyor. Kendi kararlarınızı alabiliyor, hele bir de patronunuz yurtdışında oturan ve bir çok ülkeye bakan bir bölge yöneticisi ise yerel pazar için işin patronu gibi hareket edebiliyorsunuz.
• Tüm dünyada çöküş sürecini yaşayan bir şirket değilse kaynak anlamında genelde eliniz daha rahat oluyor. Pazarı, fırsatları iyi anlatırsanız hem insan kaynakları, hem de pazarlama tarafında yerel bir şirketin olanaklarından daha geniş olanaklara sahip olabiliyorsunuz.
• Öğreniyorsunuz. Hatta bir tür canlı MBA yapıyorsunuz. Çünki öğrenebileceğiniz bir sistem, organizasyon ve global strateji, uygulamalar var.
• Etrafınızda sizinle aynı frekansta, hem bir şeyler öğretebileceğiniz, hem de bir şeyler öğrenebileceğiniz kaliteli insanlar var. Çok özel durumlar dışında şirkete sıkı bir ekiple beraber çalışabilmek motivasyonu ile gidiyorsunuz.
• Gitgide globalleşen dünyada yerel kalmıyorsunuz. Global yeni iş modellerinden, pazarlama anlayışlarından, değişimlerden haberdar oluyorsunuz. Global kalite standardlarında bir altyapıya sahip olma şansını yakalıyorsunuz.

Peki işin negatif tarafında neler var. Ya da bu kadar pozitif değerlendirmeden sonra neler olabilir:

• Kişisel yaratıcılık ile tatmin oluyorsanız bazen global standardlar, çekilmiş çizgiler, belirlenmiş stratejiler sizi demotive edebiliyor. Örneğin sizin pazarınızda çok başarılı olacağına inandığınız bir pazarlama stratejisini, bizde zaten global bir strateji var mantığı ile uyguluyamıyorsunuz. Bu da öğrenme olanaklarını sınırlayabiliyor.
• Ülke şartlarını hiç bir zaman sizin gördüğünüz netlikle yurtdışına aktaramıyorsunuz. Belki de siz ülkeniz konusunda objektif olamıyorsunuz. Bu da zaman, zaman ciddi sürtüşmelere neden olabiliyor.
• Özellikle de güçlü kültürü olan bir şirket ise bir süre sonra dünyaya o kültürün penceresinden bakmaya başlıyor ve bir tür körlük nedeni ile dışarıdaki gerçekleri yeterince iyi göremiyorsunuz. Yani iyi bir okuldan mezun oluyorsunuz ama biraz akvaryumda kalmış, dış dünyanın gerçeklerinden kopmuş oluyorsunuz.

Sonuçta bir profesyonel için öğrenmeyi bilmek, istemek ve konfor alanında kalmayıp, öğrenme eğrisi sabitlendiğinde kendini dışarı atıp, öğrenmeye devam edebilmek çok önemli. Bu konularda en azından belli bir süre çokuluslu bir şirketde çalışmanın sunduğu ciddi fırsatlar, olanaklar var. Ama kendini yetiştirmek için bu asla olmazsa olmaz da değil.  Türkiye’nin yetişmiş, kaliteli insan kaynağına bugün çok ihtiyacı var, yarın daha da fazla olacak. Ülkemizin hem çokluluslu yapılarda önemli global pozisyonlar almış temsilcilere (ki bunların sayıları ciddi artmaya başladı), hem de yerel şirketleri Avrupa, hatta Dünya markası yapacak, hep konuştuğumuz katma değeri arttıracak, mikro ekonomik dönüşümü gerçekleştirecek bireylere gereksinimi var. Bu kişi neden siz olmayasınız ?

Neden olumsuz bir kelimeyi olumluymuş gibi konumluyorum ? Aslında kendimce her işadamının olması gerektiği gibi iyimser bir adamım, özellikle gelecekle ilgili kendimi zorlayarak iyi yanları, fırsatları, ümit veren gelişmeleri görmeye çalışırım. Öyleyse niye ‘Hayır’, neden negatif bir başlangıç noktası ? Çünki strateji perspektifinden bakıldığında, başlangıçta olumsuz gibi görünen bu kelime  son derece olumlu bir olguya işaret ediyor. Her net ‘Hayır’  aslında içinde net bir ‘Evet’ i, kararlılığı barındırıyor. Amerikalı Strateji Gurularından Michael Porter “Strateji Nedir” adlı HBR (Harvard Business Review) makalelesinde stratejiyi kısaca ‘ Ne yapmamanız gerektiğine karar vermektir’ diye tanımlıyor.  Bir arkadaşımın çok sevdiğim bir lafı vardır; ‘Her seçim bir vazgeçimdir’ der. 

Aslında insanlar için de, şirketler içinde  ’Hayır’ diyebilmek zor. Doğamız gereği her şeyi, her zaman ve her koşulda istemeye, hiç bir şeyden vazgeçmemeye eğilimimiz var. Hem ucuzluk, hem kalite, hem geniş pazarda başarı, hem niş alanlarda başarı, hem çok düşük masraf yapısı, hem de en yüksek innovasyon becerisi, hem düşük enflasyon, hem çok yüksek büyüme hızı, hem çok güzel ve çekici, hem çok sadık ve bağlı, hepsini bir arada istiyoruz. Ama aynı anda hem deve, hem de kuş olmaya çalıştığımız ve net tercihler yapamadığımız her durumda, odaklanamadığımız, uzmanlaşamadığımız ve uçtan uca yaptığımız tercihlere uygun bir yapılanma ortaya koyamadığımız için istediğimiz başarı seviyesini yakalayamıyoruz. Amerika’da Southwest Airlines, İngiltere’de Easy Jet benzeri şirketlerin başardıkları ve büyük havayolu şirketlerinin onları taklitdeki başarısızlığı özellikle ana stratejiye (yani temel ve en kritik seçimlere) uygun olmayan ve uçtan uca yaratılmayan bir iş modeli ile büyüklüğün gücüne rağmen nasıl başarısız olunacağını çok net ortaya koyuyor. Ucuz havayolu (aslında en düşük bedele kabul edilir değer sunan) diye adlandırılan bu şirketler en baştan itibaren net ‘Hayır’ yanıtı verdikleri sorularla yola çıkıyorlar:

• Uçakta hizmet bekleyen, rahatlık ve konfor arayışı içinde olan, bunun için ilave bedel ödemeye hazır olan, sadakat gösteren ve karşılığında ödüllendirme bekleyen yolcuları hedefleyecek miyiz? Yanıt: Hayır
• Çok uzun mesafeli, aktarmalı uçuşlar yapacakmıyız?  Yanıt: Hayır
• Ana havalanlarına (yani yüksek maliyetli) uçacakmıyız? Yanıt: Hayır
• Uçakta ücretsiz yiyecek, içecek servisi verecekmiyiz? Yanıt: Hayır
• Ana havayollarının güçlü bağlantıları olduğu ve belli komisyon oranları ile çalışan acenta ağını biz de tek satış ağı olarak kullacak mıyız? Yanıt: Hayır

Bir çok ‘Hayır’ var. Peki nelere ‘Evet’ demiş oluyorlar böylece? Uçak yolculuğunu zamandan tasarruf olarak gören, en önemli beklenti olarak dakiklik bekleyen, ulaşım hizmeti dışında konfor ve katma değer beklentisi olmayan, uygun fiyat için bir takım artılardan vazgeçebilecek bir hedef kitleyi hedefleyeceğiz ve tüm iş modelimizi buna göre yaratacağız. Bu nedenle de çok uzun mesafeli, aktarmaları içeren uçuşlardan, planlamadan uzak duracağız ve her zaman noktadan, noktaya uçacağız. Bunu yaparken hizmet maliyetleri yüksek olan ana havaalanlarından uzak duracağız ve kapasite kullanımı düşük, ikinci havaalanlarını (Örneğin Istanbul’da Sabiha Gökçen) kullanacağız. Bu durumda uçakta ücretsiz yiyecek, içecek servisi vermeyeceğiz ama bedeli karşılığında isteyen yolculara sunacağız. Ana havayolu şirketleri tarafından kontrol edilen ve belli komisyon oranlari ile çalışan geleneksel acenta ağının yanısıra Telefon ve Internet üzerinden satış altyapısına yatırım yapacak ve olabildiğince direkt son kullanıcıya gitmeye çalışacağız. Peki bu başarıyı gören büyük şirketler ne yaptılar? Yukarıda ‘Hayır’ yanıtı verilmiş tüm sorulara ‘Evet’ diyen stratejiler ve iş modelleri olmasına rağmen, diğerlerini taklit etmeye, aynı iş modeli üzerinde farklı departman veya şirketlerle aynı verimliliği, ucuzluğu yaratmaya çalıştılar. Yapıları uçtan uca bu işi yapacak şekilde değiştirilmemişti, aslında aynı yapı üzerine farklı bir strateji inşa etmeye çalıştılar ve genelde başarısız oldular.

Strateji güçlü ve net seçimleri gerektirir. Sonra da bu seçimlere uçtan uca uygun yapıyı yaratmak veya yeniden inşa etme aşaması gelir. Bu kararlılık ve netlik de aslında farklılığı. Siz hangi alanlarda net olarak ‘Hayır’ diyebiliyorsunuz? Nelerden  vazgeçebiliyorsunuz?