Makaleler

Değişmek zor. Hem bireysel, hem de kurumsal anlamda sürekli değişime, gelişime inanan birisi olarak, bu zorluğu birinci elden yaşadım, yaşıyorum. Kurumsal değişim zor olsa da kaçınılmaz. Özellikle dijitalleşmenin tüm taşları yerinden oynattığı bir zamanda değişmemek, oyunun dışında kalmak anlamına geliyor. Peki kurumsal ve dijital değişimin başarıya ulaşması için işin püf noktaları nelerdir?

• Başarılı değişim öykülerinde en temel ortak özellik, en tepedeki liderin bu işin arkasına koyduğu irade oluyor. Liderin yüzde yüz arkasında durmadığı ve aktif şekilde sürüklemediği değişim programları ivmesini kaybediyor ve hedeflerine ulaşamıyor. Yani maalesef kurumsal değişim tabandan tavana doğru değil, tavandan aşağıya doğru başlayabiliyor.

• İkinci adım en tepedeki lidere raporlayan yönetim takımının değişime inandırılması oluyor. Burada iş yine lidere düşüyor. Ortaya konulan vizyon, stratejik gereklilik ve değişim öyküsünün iyi anlatılması kritik başarı faktörlerini oluşturuyor.

• Bunun arkasından hedefleri, kapsamı ve uygulama yapısını içeren bir “ Değişim Programı” oluşturmak geliyor. Programı doğru oluşturmak kadar, Değişim Liderliği yapacak kişiyi doğru belirlemek de hayati önem taşıyor. Program bir anlamda değişimi bir iş planına dönüştürüyor ve değişimin yönetilmesini olanaklı kılıyor.

• Programın içeriği, bütçesi ve lideri belirlendikten sonra, yönetişim yapısını kurma adımına geliniyor. Benim gördüğüm ve içinde bulunduğum başarılı örneklerde genelde en tepedeki lider programın ana sponsoru oluyor. Hem ana sponsorun, hem de değişim liderinin içinde bulunduğu bir Yürütme Komitesi onaylama, gözden geçirme, fon ve destek sağlama görevlerini üstleniyor. Bu komiteye raporlayan bir Program Ekibi’de işin ana uygulama yapısını oluşturuyor.

• Her ne kadar değişim tepeden başlasa ve sürüklense de organizasyonun geri kalanını da değişime inandırmak ve hem akıllarını, hem kalplerini kazanmak büyük önem taşıyor. Yani şirket kamuoyunu kazanmadan, değişim programı yoluna devam ediyor. İşte bu noktada Yürütme Komitesi ve Program ekibi ile beraber çalışacak bir değişim gönüllüleri ekibi kurarak, değişimi organizasyonun kılcal damarlarına taşımak gerekiyor. Bu gönüllüler hem değişimi yayıyor, hem de ana program ekibine ve yönetime çok değerli geribildirimleri ve yeni fikirleri taşıyor.

• İçeriği, kapsamı ve hedefleri ne olursa olsun, değişim programlarının bir numaralı kritik başarı faktörü İletişim Planları oluyor. Benim hep inandığım ve tekrarladığım bir ifade vardır. Kritik kurumsal konularda “gereğinden fazla iletişim” diye bir şey yoktur. Yine en tepeden başlayarak doğru iletişim kanallarını kullanmak, basit ve anlaşılır mesajlar vermek, empati gösterebilmek ve her türlü geribildirime gözlerini ve kulaklarını sonuna kadar açmak gerekiyor.

• Altını çizeceğim son ve en önemli nokta da değişimi sürekli, kalıcı kılmak. Bu da ancak değişimi hem kültürün, hem de organizasyon yapısının kalıcı bir parçası haline getirerek başarılabiliyor.

Not: Bu yazı Sigorta Teknoloji dergisinde yayımlanmıştır.