Yüksek Performans
İnsanların bir takım olarak bir araya gelip, ortak bir hedefe koştukları her dalda performans yönetimi önemli bir unsur olmuştur. Son yıllarda iş dünyasının inanılmaz komplike hale gelmesi, yönetimin bir bilim halini alması ile performans yönetimi bu yeni disiplinin en önemli konularından biri oldu. Ben de bir yöneticiyim ve biliyorum ki bir önceliklendirme yapmam gerekirse performans yönetimini muhakkak ilk 2 öncelik arasına koyarım.
Yönetimin bir bilim haline geldiğini söyledik, bilimde de metod önemlidir. Peki performans yönetiminde nasıl metodlar kullanabiliriz, işi sadece duygusal, sezisel insan yönetimi yeteneklerine -ki bunlar bir liderde inanılmaz önemli özelliklerdir- mi bırakmalıyız, yoksa ortaya bir metod koymalı mıyız? Buna şu anda yaşadığım deneyimden yola çıkarak yanıt vermek istiyorum. Çalıştığım şirketde son yıllarda moda olmuş ” ilintili hedef alanları (balanced scorecard)” felsefesini kullanıyoruz. 4 adet temel hedef alanımız var. Bunlar Finansal, Operasyonel, Müşteri/ Pazar ve İnsan Kaynağı alanları olarak ayrılıyor.
Finansal alanda her şirket için önemli ciro, kar, gider bütçesi, kişi başı üretkenlik gibi hedeflerimiz var. Müşteri/ Pazar alanında Pazar payı, müşteri memnuniyeti, seçilmiş müşterilerin kazanılması, iş ortakları memnuniyeti gibi aslında dışsal, rekabete karşı başarımızı ölçen hedeflere odaklanıyoruz. İnsan tarafında organizasyonel yetenekler, çalışanların memnuniyeti, takım değerleri, şirket kültürü gibi konuları takip ederken, Operasyonel tarafda daha çok bizim için önemli süreçlere (örneğin fiyatlama) ve kalitelerine odaklanıyoruz. Tabii şirket düzeyinde bu alanları ve alanların her birinin altındaki hedefleri belirlemek sadece ilk adım. İkinci önemli adım bu hedeflerin her birini mümkün olduğunca numerik, ölçülebilir hedeflere oturtmak. Üçüncü önemli adım iletişim. Bu noktaya kadar mesele hep yönetim kademesinde cereyan etti. Bu hedeflerin tüm şirket çalışanları tarafından içselleştirilmesi, şirket kültürü haline dönüşmesi gerekiyor ki, bu uzun ve çok zahmetli bir süreç. Ancak bir o kadar da önemli.
Yukarıdaki konuda üst yönetim tarafından uygulanacak kaliteli ve sürekli bir iletişim kritik rol oynar demiştim. Bunun yanısıra bu üst hedeflerin alt takım ve hatta birey hedeflerine indirgenmesi de şirket ‘performans kültürü’ nün oluşmasında kilit rol oynayacak bir yönetim metodur. Burada en tehlikeli, tuzak olabilecek nokta çok doğru şekilde belirlenmiş hedeflerin sadece üst yönetim seviyesinde kalması, çalışanlar tarafından tam olarak bilinmemesi, anlaşılmaması ve dolayısı ile sahiplenilmemesidir. Bu sahiplenmeyi en çok hedeflerin izdüşümünü takım hedeflerine dönüştürerek, orta yönetimi aynı frekansa çekmekle arttırabilirsiniz. Akıllı bir orta yönetim kademesi de takım hedeflerini bireysel hedeflere dönüştürerek tüm şirketin farklı aksiyon planları ile aynı yöne gitmesini sağlar. Tepeden tırnağa aynı hedef alanlarına ve hedeflere odaklanmış yapıların da ne kadar güçlü ve etkili olabileceğini kendi sektörlerinde rakiplerine göre çok daha başarılı şirketlere bakarak bulabilirsiniz.
Şu ana kadar ortaya koyduklarımla yanlış anlaşılmak istemediğimi tekrar söylemek istiyorum. Performans yönetiminde insan yönetiminin, bu konudaki sezgisel, genetik ve öğrenilmiş yeteneklerin önemini küçümsemiyorum. Bu sadece mekanik, metodsal bir konudur iddiasında hiç değilim. Ama dünyanın en karizmatik lideri de olsanız, performans yönetiminde açık, anlaşılır ve tutarlı bir metodoloji ortaya koymak ve asla vazgeçmeden uygulamak şirket performansınızı arttırır ve daha önemlisi artışı kalıcı kılar diyorum…
