Yelken sevdam, yaklaşık 4 sene önce hep beraber yelken eğitimi almış bir grup arkadaşımın arasına alaylı olarak katılmamla başladı. Beraber ilk çıktığımız yolculuktan bu yana da denizin tuzundan, kokusundan, rüzgarın yelkenleri doldurmasından hep daha fazla keyif aldım. Bazı arkadaşlarım gibi hayatımın en önemli tutkusu değil ama denizde olmanın tadını aldıkça, yelken seyahatlerini iple çekmeye başladım. Tabii iş hayatı, organizasyon, strateji, takım oyunu gibi unsurlar kanımıza girdiği için, bu seyahatlerde yelkencilik ile iş dünyası arasındaki benzerlikleri daha çok düşünmeye ve bir çok kesişim noktası görmeye başladım. Bunca şirket çalışanlarına boşuna yelken eğitimi aldırmıyormuş, daha iyi anladım.

Bir defa yelkende de, işte de her şey bir hedef koymakla başlıyor. Varılacak bir nokta, ulaşılacak bir menzil belirlemeksizin, en kısa tura bile çıkılamıyor. Hedef gidilecek nokta ise, bu hedefe nasıl varılacağı da stratejiyi oluşturuyor. Başka bir deyişle ”Ne” nin karşılığı hedef ve menzilse, “Nasıl”ın karşılığı da strateji ve rota. Bir çok faktörü, yani teknenin özelliklerini, ekibin özelliklerini, hava durumunu, bu işe ayırdığınız zamanı düşünürek bir rota belirliyorsunuz. Bu rota tabii çoğu zaman coğrafi engeller nedeniyle en kısa çizgi olamıyor, bir takım ara noktaları içeriyor.  İş dünyasında hedefe nasıl varılacağını, yani stratejiyi de, ürünün özelliklerine, şirketin yapısına, rakiplere ve pazar şartlarına, iş modeline ve organizasyonel yeteneklere göre belirliyorsunuz. Stratejik gelişmeyi gözlemleyebilmek için de aynı rotadaki gibi ara duruş, kontrol noktaları üzerinde anlaşıyorsunuz.

Buraya kadar her iki dünyada da planlamayı konuştuk. Ama hem iş hayatında, hem de denizde limandan ayrıldığınızda, aksiyona geçtiğinizde, gerçek hayat başlıyor. Artık varsayımlarla değil her an farklılaşabilecek gerçek değişkenlerle karşı karşıyasınız. Tabir caizse er meydanındasınız.Yaptığınız stratejiden ve rotadan vazgeçmemek, esasen ona sadık kalmak en iyisi. Ama koşullar sizi kısa süreliğine de olsa rotadan ayrılıp, tekrar geri dönmek zorunda bırakabilir. Burada taktikler gündeme geliyor. Ana stratejik eksenden ayrılmadan ani olarak ortaya çıkan ve göğüslemeniz gereken engelleri ortadan kaldırıyor ve yine rotaya dönüyorsunuz. Her iki dünyada da taktik değişiklikleri kalıcı hale getirip, rotadan uzaklaşmak, hedefe daha geç varmaya yol açıyor.

Gerçek dünyada, gerçek zorluklarla karşılaştığınızda hem ekibin kurgusunun kalitesi, hem de bireysel kalitesi ortaya çıkıyor. Ekipte roller doğru dağılmış mı, her aksiyonun sahibi var mı, alınan rollerle, yetenekler uyumlu mu tün bunlar yolculukta ortaya çıkıyor. Hem işte, hem de denizde çok net bir gerçek var, her bir zaman diliminde yetkisi ve sorumlulukları çok net bir kaptan gerekiyor. Bu rol rotasyonla değişse bile, son kararı -gerekirse- verebilecek kişi konusunda muğlaklığı, yelken de, iş de kaldırmıyor. Her iki dünyada zor geçen bir günün, tamamlanan bir seyrin ardından ekiplerin başarının tadını çıkarabilmeleri, onları yeni günlere ve yeni seyirlere hazırlıyor.

Kısaca işte de, denizde de, net hedef, net strateji, esnek taktikler, çok iyi bir ekip ve ekibin tüm sorumluluğunu taşıyacak bir Kaptan gerekiyor. Bunlar bir arada ise işin de, yelkenin de tadını çıkarın.

Kimi olacak, bana bağlı çalışanları dediğinizi duyar gibiyim. Bir yöneticinin en çok vaktini alan aktivitenin bu olduğu doğrudur. Ama bu kitlenin yanısıra iş hayatındaki herkesin  yönetmesi gereken en azından iki kesim daha var. Bunlardan ilki kendisi ile aynı seviyede olan takım arkadaşları, diğeri de bağlı olunan yöneticiler. Ben burada daha çok yöneticinin doğru yönetilmesinin önemine değinmek istiyorum. Özellikle kurumsal ortamlarda bu yetkinlik iş tanımının bir parçası ve başarının gerek şartlarından biridir. Ancak zaman zaman ben de dahil, bir çok profesyonel bu gerçeği gözden kaçırır ve yöneticisi ile ilişkisini fazlası ile akışına bırakır.

Yöneticileri bu bağlamda kabaca üç gruba ayırabiliriz. “İş meraklıları”, “İş ve İnsan meraklıları”, “Ne İş, ne de İnsan, Kişisel Pozisyon meraklıları”. GE’nin efsanevi eski CEO’su Jack Welch son gruba giren yöneticiler için onları olabildiğince yok farz edin, ilişkiyi zorunlu minimum düzeye indirin ve işinize odaklanın diyor. Kendi iş hayatını anlattığı kitapta böyle bir yönetici ile olan ilişkisini ve ondan nasıl olabildiğince uzak durduğunu anlatıyor. Tabii bunu her zaman yapmak olanaklı değil ama benim de naçizane tavsiyem son gruba giren bir yöneticiye düştüyseniz, organizasyonda başka sponsorlarınız olmasını sağlamanız ve onlarla düzenli bir ilişkiyi devam ettirmeniz olacaktır. Bunun yanısıra güçlü ve deneyimli rehberler de mutlaka faydalı ve dengeleyici olacaktır. Tabii yapılan araştırmalar iş tatmininin %60-70 raporlanan lidere bağlı olduğunu gösterdiğine göre, bir yandan da olası yeni pozisyonlar için gözü kulağı açık tutmak lazım.

Benim gördüğüm kadarı ile iş hayatında en çok rastlanan yönetici grubu ilki; “İş Meraklıları”. Bu kişiler iyi niyetli şekilde işlerine bağlı, çalışkan, iyi sonuçlar almak için uğraşan ama profilleri veya tercihleri nedeni ile işin insan boyutunu ihmal edebilen yöneticiler. Rakamlar, sonuçlar, raporlar derken bire bir ilişkileri, rehberliği, kişisel gelişim desteklerini kısaca işin daha sanat tarafını ikinci plana itebiliyorlar. Böyle bir yönetici ile ilişki kurma, bire bir toplanma, belli aralıklarla performansı gözden geçirme gibi bir yapıyı kurmak için siz inisiyatif almalısınız. Düzenli toplantılar yapılmasını sağlamalı, yöneticiyi sürekli ve çift yönlü bir diyaloğun içine çekmeye çalışmalısınız. Bu çabalar mutlaka sonuç verecek, iki taraf için de daha sağlıklı ve geliştirici bir ilişki ortaya çıkacaktır.

Eğer “Hem İş, Hem de İnsan Meraklısı” bir yöneticiye düşmüşseniz, onunla çalışmanın tadını çıkarın. Mümkünse böyle bir liderle beraber büyümeye ve onun ekosisteminde kalmak için elinizden geleni yapın.  En önemlisi geliştikçe ve öğrendikçe siz de böyle bir lider olun.

Bugüne kadar en etkilendiğim yöneticilik eğitimini 1998-99 yıllarında Atina’da aldım. Eğitimin adı “Koçluk ve Liderlik Yetenekleri”, eğitmenin adı da Chris Atkins’di. Benim de içinde bulunduğum küresel şirkette bireysel çalışandan, yöneticiliğe ilk adım attığım zamanlardı ve bir çok hata yapıyordum. Kendine güvenen ve yükselen her genç çalışan gibi harika bir yönetici olacağıma inanıyor ama niyetle, yapılanlar arasındaki bağı tam kuramıyor, çalışanlara liderliğimi kabul ettirmekte zorlanıyordum. Verilen eğitim hakikaten imdadıma yetişti. Şimdi geriye bakınca bana doğru zamanda atılmış bir can simidi olduğunu görebiliyorum.

Chris Atkins eğitimin bir çok aşamasında o zaman bekar ve çoluk, çocuk kavramına aşina olmayan beni şaşırtan bir şey yaptı ve yönetici-çalışan ilişkisi ile, anne/baba-çocuk ilişkisi arasında paralellikler kurdu. Çalışanlar da aynı çocuklar gibi ilgi istiyordu. Yeni ve farklı bir şey yaptıklarında fark etmenizi bekliyorlardı. Onlarla bir aradayken, yaptığınız diğer şeyleri bırakıp, dikkatinizi onlara vermenizi, gözlerine bakmanızı ve samimi, sahici bir ilgiyle iletişim kurmanızı çok önemsiyorlardı. Nasıl ki çocuklar söylenene değil, yapılana bakarlar, çalışanlar da öyle davranıyorlardı. Her gün “Dişini fırçala!” lafını duyan çocuklar, anne, babanın elinde diş fırçası görmeden nasıl ikna olmuyorsa, çalışanlar da yöneticilerin rol modelliği yapmadığı hiç bir davranış biçimini benimsemiyorlardı. Örneğin “Bizim için Müşteri her şeyden önce gelir” diyen bir yönetici, müşteri telefonlarına çıkmıyorsa, çalışanlar da duyduklarına göre değil, gördüklerine göre davranıyorlardı. Aynı çocukların ebeveynlerini gözledikleri gibi, çalışanlar da siz hiç fark etmeseniz de her an sizi gözlüyorlar, dikkat edecekleri değerleri, ortaya koyacakları davranış biçimlerini sizden almaya çalışıyorlardı. Kısaca ebeveynlik nasıl zor, sürekli ve iç disiplini gerektiren bir sorumluluksa, yöneticilik de öyleydi.

Yöneticiliği daha çok güç ile ilişkilendiren bir genç çalışan olarak bayağı şaşırmış, düşünce biçimimi değiştiren bir darbe almıştım. Mesele yukarıdan bir şeyler dayatmaktan ve kabul ettirmekten çok, aşağıdan bir heyecan ve enerji yaratıp, kişilerin gönüllü kabullerini kazanmaktı. Organizasyonda bu şekilde elde edilmeyen herhangi bir kazanım, kısa vadeli olmaya ve bir süre sonra ters bir akıntıya dönmeye mahkumdu. İletişim ve samimi, sahici bir merak, teşvik ve doğru şekilde ödüllendirme iyi bir ekip yaratabilmek için elzemdi.

Eğitime gitmeden önce çalışanlarımla yapılan anketlere bir kere daha baktım ve başka bir gözle analiz ettim. Dönünce tüm iç disiplinimi kullanarak, davranışlarımı değşitirmek için ciddi gayret sarf ettim. Aradan bir süre geçtikten sonra yapılan anketler olumlu gelişmeyi gösteriyordu. O zaman tamam artık oldu demek zor galiba demiştim, bugün baktığımda yöneticilik de, anne, babalık gibi sürekli öğrenme ve yüksek iç disiplinle gelişmedir ve gelişme, öğrenme hiç bitmeyecek diyorum…